מאמר מתורגם מאת סופיה קווינטרו
"ככל שעלות רכישת משתמשים חדשים עולה, הערך היחסי של פיצ'רים חדשים יורד ו-Growth של עסק הופך לקשה יותר. אנחנו חיים בעולם שבו המתכון להצלחה ברור – להבין את הלקוח שלך – לא בהכרח להסכים, אבל לפחות להבין. אנחנו כבר לא יכולים להתעלם מהאנשים שבסופו של יום משלמים לנו. זו מחשבה מפחידה".
הציטוט הזה לקוח מסרטון שפרסם לאחרונה פטריק קאמפבל מ- ProfitWell, שבו הוא מנתח דאטה של 3,000 חברות שעובדות במודל subscription ויותר מ-1.2 מיליון לקוחות מנויים. התוצאות קשות לעיכול. בקצרה, חברות לא עושות מספיק מחקר לקוחות וכתוצאה מכך צוותי המוצר ממשיכים לבנות את המוצרים הלא נכונים.
הנתון הזה יותר מאכזב מאשר מפתיע. בשנתיים האחרונות יצא לי לדבר על כך עם מספר רב של צוותים מחברות שונות בסדרי גודל שונים. כולן מחפשות את הדרך הנכונה לחבר את כל הנקודות ולהבין את הצרכנים, אבל רק מעטות מצליחות בכך. את הסיבות לכך, מניסיוני, אפשר לחלק לארבעה תחומים עיקריים.
אגב, אני מודעת לכך שהתצפיות שלי עלולות להיות שנויות במחלוקת, ושיש סיבות נוספות לכך שלא עושים מחקר לקוחות לעתים קרובות יותר, אך אלו הדברים שחזרו עליהם פעם אחר פעם.
1. צוותי מוצר לא יודעים איך לאסוף תובנות מלקוחות ולא יודעים לתרגם תובנות לשיפור חוויית הלקוח
זה הוא אולי האתגר גדול ביותר בניהול מוצר – לתרגם את רחשי לבם של הלקוחות למוצר טוב. עם זאת, כמו בכל דבר אחר, ככל שנתרגל כך נהיה טובים יותר. מה שקורה בדרך כלל זה שמתחילים מחקר לקוחות עם מעט מאוד אמון שנלמד ממנו משהו חדש. אולי זה נגרם בגלל חוסר ניסיון מחקר או בשל אילוצי זמן. בכל מקרה, התוצאה היא חוסר יכולת לייצר תובנות שימושיות, וקפיצה מהירה למסקנה הכוללת שהמחקר לא יעיל. אז במקום לעשות אותו טוב יותר – מעדיפים לוותר עליו. זו נבואה שמגשימה את עצמה והורגת באיטיות את המומנטום בכל פעילות מחקר.
2. אנשי שירות הלקוחות (מכירות, תמיכה טכנית) לא נמצאים לרוב בצוות המוצר, ולכן יש להם השפעה זניחה אם בכלל, על ההחלטות הנוגעות למוצר
דיברתי עם הרבה צוותי שירות לקוחות. אלו אנשים שרוצים להשפיע על פיתוח המוצר ולפתור את כאבי הלקוחות. הם אלו שפוגשים את הלקוחות בנקודות הכאב הכי גדולות והם רוצים לראות את השינוי כמעט כמוהם. אלא שלרוב, לאותם אנשי שירות לקוחות אין כוח או השפעה על צוותי המוצר. אין להם ערוצי תקשורת או תהליכי דיווח ברורים לאותם אנשים שיכולים לשנות את המוצר.
התסכול של אותם אנשי שירות לקוחות הולך וגובר, עד שהם פשוט מפסיקים לנסות. חלקם עוזבים, חלקם מנסים לעבור למשרות של ניהול מוצר כדי להשפיע יותר. אבל בשטח המצב נשאר זהה – מחקר המשתמשים מתבצע על ידי צוותי מוצר ונוטה להיות מבודד. לעיתים בודדות הוא משותף עם הצוותים שפוגשים את הלקוחות.
*הערת עורך – בארץ אנחנו מרגישים שהמצב מעט שונה. בארגונים הגדולים אנחנו דווקא רואים הרבה ששירות הלקוחות מעורב, אם כי חלקית. בארגונים הקטנים יותר, כמו חברות הטכנולוגיה הבינוניות, או שאין ממש שירות לקוחות, או שהם מעורבבים עם מכירות, שמעורבים במוצר.
3. מנהלי מוצר מתחילים (ג'וניורים) מגיעים עם סט כלים או ידע כללי שאינם יודעים ליישם במציאות
אין מה לעשות, לא כולם יכולים להרשות לעצמם לעבוד עם מנהלי מוצר מנוסים מהרגע הראשון. בחברות רבות חלק ממנהלי המוצר נולדים מאנשי תמיכה או צוותי ההנדסה של החברה, שעלולים לעשות טעוית של מתחילים. קל ליפול למלכודת כשמנסים ליישם את המנטרות והתבניות התיאורטיות – שלא באמת מתאימות למציאות.
לדוגמה, קל לצטט את הנרי פורד, אבי המכונית הממונעת הראשונה שאמר, "לו הייתי שואל אנשים מה הם רוצים, הם היו אומרים – סוסים מהירים יותר". אבל זה לא יכול להיות תירוץ לא לדבר עם לקוחות, או לעשות מחקר שוק שטחי בלי שימוש בראיונות או תצפיות. בסופו של דבר יש עקומת למידה טבעית בכל מקצוע. דרושים זמן, ניסיון וגם מידה לא מבוטלת של אמפתיה כדי לעשות מחקר לקוחות כמו שצריך. הארגונים צריכים להשקיע בנושא, לתת למנהלי המוצר את הכלים והמשאבים הנדרשים ולאמן את הצוותים לעשות את זה נכון.
4. צוותי פיתוח מונעים על ידי התמריצים הלא נכונים
אוקיי זה טריקי, אנסה להיות ספציפית. הבעיה היא לא המפתחים כמובן. הבעיה היא שדעתם בחברה לעתים מוערכת הרבה יותר מדעתם של צוותים אחרים. אנחנו צריכים לזכור שבמרבית הארגונים צוותי פיתוח ממוקדים במשלוח מהיר ותכוף של גרסאות חדשות. גישה שלרוב לא מתייחסת לתוצאות עבור משתמשי הקצה.
אם תמריצים אינם מכויילים לטובת הלקוח באופן ישיר, עלולה להתפתח תרבות ארגונית שבה הצוותים שבאים במגע עם לקוחות הם אזרחים סוג ב'. זה לא משנה כמה מחקר הם יעשו, או כמה טובות יהיו התובנות שלהםו, אם הפיתוח לא מעריך את המידע הזה.
דיוויד קנסל, מנכ"ל Drift, אמר לאחרונה בראיון על פיתוח מונחה משתמש (Customer Driven Development), "אתה חייב להתייחס למוצר שלך ולמפתחים בדיוק כמו שאתה מתייחס לכל אחד אחר בחברה. איך הם משפיעים על הלקוח? הם אחראים לכך בדיוק כמו אנשי המכירות. אתה רוצה לדבר איתי על התשתית הטכנולוגית הכי חדשה בשוק? זה לא מעניין אותי. אני רוצה לדעת אם מכרנו יותר או לא"
בסופו של דבר הכל תלוי תרבות. אם החברה שלכם סובלת מאחת או יותר מהתופעות שצוינו מעלה, אתם בסיכון אמיתי לקפוא ולהפסיק להתפתח.
אז מה ניתן לעשות?
ההמלצה שלי היא לבדוק את הדברים הבאים:
- האם נתנו למחקר משתמשים סיכוי אמיתי ומשאבים לפני שהגענו למסקנה שזה לא עובד בשבילנו?
- האם לקחנו בחשבון את משובי הלקוחות ואת קולם של הצוותים שבאים במגע איתם, בתהליך קבלת ההחלטות של המוצר?
- האם צוותי הפיתוח והמוצא מונעים על ידי התמריצים הנכונים?
- האם החלשנו את מומחי שירות הלקוחות בארגון? את אותם אנשים שיודעים יותר מכולם על מה שמטריד לקוחות? אם כן – מדוע?
אני מאמינה שרובנו מבינים טוב מאוד שלהיות קרובים ללקוחות הוא המפתח להצלחה, אך יש פער גדול בין התיאוריה לבין שינוי התנהגות והרגלים. להיות מונע על ידי הלקוח זה בסופו של דבר הרגל – הרגל שדורש אימון, השקעה ומחויבות.
אשמח לשמוע על הניסיון שלכם, מהם המכשולים שעוצרים אתכם בדרך למחקר לקוחות טוב יותר?
המאמר המקורי פורסם ב- Medium. סופיה קווינטרו היא מייסדת ומנהלת חברת NomNom.it.
תגובות