הקרב על האסטרטגיה – חומר למחשבה

18 דקות קריאה + קיצורי דרך

כפי שהבטחתי בהרצאה שלי בכנס UXI Live 2017, יצרתי את הפוסט הבא כהמשך ישיר להרצאה והרחבה על נושאים אליהם לא הספקתי להגיע. הוא מכיל אסופה של חומרי רקע והסברים נוספים עבור כל מי שרוצה להבין טוב יותר את נושא אסטרטגיית המוצר, ובעיקר עבור אנשי UX שרוצים ליצור שינוי בארגון בו הם עובדים, או בקרב הלקוחות שלהם. הפוסט כתוב כמאמר וכולל את זווית הראייה והפרשנות שלי לנושא אסטרטגיית המוצר הדיגיטלי.

אם אין לכם הרבה זמן כרגע, הנה 2 דברים שחשוב שתדעו:

כל המקורות נמצאים בתחתית המסמך
ניתן לדלג אליה אם אתם מעדיפים ללמוד את הנושא בעצמכם ואולי להגיע למסקנות שונות מאלו שהצגתי כאן
אני כאן בשבילכם
אם יש לכם שאלות נקודתיות אתם מוזמנים לכתוב אותן כאן למטה בתגובות. אם יש לכם שאלות רחבות יותר, אשמח להגיע אליכם ולעזור לכם לייצר תהליך ארוך ועמוק יותר בארגון. מוזמנים לכתוב לי ונתאם

אני מקווה שהפוסט הזה יהווה המשך לשיח הציבורי בנושא אסטרטגיית מוצר ו- UX, אותו שאפתי להתחיל בהרצאה (אם לא צפיתם, תוכלו לראות אותה כאן למטה). קריאה מהנה!

על אסטרטגיה עסקית ואסטרטגיית מוצר

מטרתה של אסטרטגיה עסקית היא להגדיר את מטרות העל של חברה או ארגון ואת דרכי הפעולה העיקריות בהן יפעלו כדי להשיג מטרות אלה. הדגש הוא על הגדרת שיטות פעולה ייחודיות, שיקנו לארגון יתרון משמעותי על המתחרים ויגבירו את סיכויי ההצלחה שלו לאורך זמן. במאמר ב- Harvard Business Review (הורדה בתשלום) מגדיר פרופ' מייקל פורטר מה היא אסטרטגיה, כך:

"Strategy is the creation of a unique and valuable position,
involving a different set of activities."

בסביבה העסקית הדינמית בה אנחנו פועלים בכלל, ובעולם הטכנולוגיה בפרט, יש נטייה להעדיף מהירות פעולה ויכולת "דילוור" על פני תכנון מקדים מעמיק. שיטות ניהול תהליכי ייצור כמו Agile ו- Scrum מחזקות את התחושה שניתן "להשיק קודם, לשאול שאלות אחר כך". אבל יכולת תגובה להתנהגות הלקוחות וללחצי השוק מתאימים רק בהנחה שהמוצר או השירות קרובים מספיק מלכתחילה למה שהלקוחות צריכים.

אם יצאנו לדרך רחוקים מאוד ממה שהשוק צריך, גמישות ומהירות תגובה לא יעזרו לנו הרבה. הנטייה למהר להגיע לשלב הביצוע ולקצר את שלב התכנון מביאה לעתים קרובות ל"מחקר שוק" הכולל בעיקר בחינה של "מה עושים המתחרים". אבל מבט על המתחרים לבדו מבלי להבין לעומק את צרכי השוק, ומבלי להחליט במה המוצר או השירות שלנו ייחודיים, יובילו למוצר שהבידול בינו לבין המתחרים לא יישמר לאורך זמן.

בנוסף, בחינה של "מה עושים המתחרים" מביאה לעתים קרובות לרשימה ארוכה של פיצ'רים שיש במוצרים מתחרים או דומים. ללא הבנה מעמיקה של צרכי השוק, הרשימה הזאת הופכת ל- pipe line אינסופי של פיצ'רים שצריך "לדלוור", מה שיוצר הוצאות מיותרות ומסיט משאבים מיצירת מוצר ממוקד וקוהרנטי שנותן מענה מדויק וייחודי לצורכי קהל היעד אליו פונה החברה.

אסטרטגיית המוצר עוזרת לנו למקד משאבים ומאמצים בכיוון אחד ברור, ולוודא שהפיצ'רים הכי חשובים יקבלו מענה בצורה מיטבית

אחת הסיבות בגללן חברות נמנעות מהשקעה בשלב תכנון האסטרטגיה היא המחשבה שזה דורש משאבים מרובים ו/או מעקב את זמן ההשקה של המוצר בצורה משמעותית. סטארטאפים רגישים במיוחד הן ל"בזבוז" משאבים והן ל- Time to Market. בקרב חברות Venture Capital מקובל להשתמש במונח Product/Market Fit, שמשמעותו ההתאמה הייחודית בין המוצר אותו אנחנו מייצרים לבין צרכי השוק, או המשתמשים שלו. במאמר באתר חברת ההשקעות Andreessen Horowitz מתוארת שיטה למציאת אותו Product/Market Fit:

“First you need to define and test your value hypothesis… The value hypothesis defines the what, the who, and the how. What are you going to build, who is desperate for it, and what is the business model you are going to use to deliver it?

על פי גישה זאת, ניתן להתייחס לאסטרטגיית המוצר כ"היפותזה" ולבחון את מידת התאמתה למציאות בסדרת "ניסויים" שכוללת השקת מוצר מינימלי ומדידת תגובת השוק אליו. הסכנה היא כאמור בכך שגם המוצר המינימלי שנשיק עלול לפספס לחלוטין את הציפיות והמוטיבציות של המשתמשים. במקרה הזה נבזבז משאבים רבים עוד יותר, בבניית הדבר הלא נכון. כדי להקטין את הסיכון לכך, נשאף לבצע מחקר שיעזור לנו להבין את צרכי המשתמשים והשוק.

לסיכום, אסטרטגיה אמורה לעזור לנו ב:

הגדרת חזון ברור, סביבו יכולים להתאחד כל הכוחות הפועלים ליצירת המוצר
יצירת בידול משמעותי מהמתחרים, כך שהיתרונות הייחודיים לנו יישמרו לאורך זמן
מיקוד המשאבים במה שאנשים באמת רוצים (ואנחנו יכולים לתת לו מענה ייחודי)

על מחקר שוק ומחקר משתמשים

באופן כללי, נראה שהשוק שלנו ממעט במחקר. לדעתי, סיכויי ההצלחה של חברות רבות היו עולים משמעותית אם היו בוחרות להשקיע יותר בהבנת השוק בו הן פועלות וצרכי המשתמשים שלהן. בספר It's Our Research מתאר תומר שרון, שהיה חוקר UX בכיר בגוגל, כיצד ניתן לשכנע מקבלי החלטות להשקיע יותר במחקר משתמשים (לצד תיאור נרחב ומעניין של שיטות מחקר שונות).

גם בחברות בהן עושים מחקר, לעתים קרובות יבוצע "מחקר" שונה על ידי בעלי תפקידים שונים, ובשלבים שונים של תכנון המוצר. כך למשל, משימות כגון מחקר שוק, ניתוח אנליטיקס ובנצ'מרקינג יבוצעו על ידי מנהלי מוצר או מנהלי שיווק, בשלבים יחסית מוקדמים של תכנון המוצר, בעוד מחקר משתמשים, בצורת ראיונות, תצפיות, בדיקות שמישות ועוד, יבוצעו על ידי אנשי UX בשלבים מאוחרים יותר, כאשר ההחלטות החשובות לגבי מהות המוצר כבר התקבלו.

הפיצול הזה יוצר תמונות מצב שבורה וקבלת החלטות על סמך מידע חלקי, מה שמגביר את הסיכוי להחלטות שגויות. כדי ליצור תמונה מלאה ומדויקת יותר, המלצתנו היא לשלב את שלבי המחקר השונים כך שיבוצעו יחד, בשלב מוקדם ככל האפשר, והממצאים ישמשו את מקבלי ההחלטות לקבלת ההחלטות האסטרטגיות החשובות.

בלי מחקר יהיה לנו הרבה יותר קשה לבחור את הדרך עבור המוצר שלנו ולהצדיק את הכיוון האסטרטגי בו בחרנו

לצד שיטות המחקר ה"מסורתיות" של אנשי UX, הכוללות בעיקר מחקר איכותני כגון ראיונות ותצפיות, אני חושב שאנשי UX צריכים להוביל ו/או לקחת חלק בביצוע מחקר כמותי. שיטות מחקר כמותיות ואיכותניות משלימות זו את זו. כהכללה, ניתן לומר שמחקר כמותי מראה לנו מה אנשים עושים ואילו מחקר איכותני מלמד אותנו למה הם עושים זאת.

כדאי לשים לב שאף אחת מהשיטות האלה לא טובה בלהגיד לנו מה אנשים רוצים. זאת מהסיבה שאנשים בעצמם לא מאוד טובים בלנבא מה הם רוצים. סטיב ג'ובס ניסח זאת כך:

"People don't know what they want
until you show it to them”

טעות מחקר נפוצה בהרבה מאוד חברות היא לשאול את המשתמשים שאלות של ניבוי, כגון "איזה פיצ'רים חסרים לך?", "האם היית משתמש במוצר הזה?" וכו'. הדרך הטובה ביותר להבין מה הם צרכי המשתמשים היא לזהות את דפוסי ההתנהגות הקיימים שלהם (בעיקר באמצעות מחקר כמותי) ואז להבין מה קשה, כואב או מתסכל בשיטות הפעולה האלה (בעיקר באמצעות מחקר איכותני).

שיטות מחקר כמותי שלדעתי צריכות לשמש אנשי UX לעתים קרובות יותר:

סקרים
סקר הוא דרך מצוינת להבין מה אנשים עושים, א ננסח נכון את השאלות (נשאל בעיקר על העבר ולא על העתיד). אנשי UX צריכים להשתתף בניסוח סקרים כדי לעזור לנו להבין את דפוסי ההתנהגות וצרכי השוק. זווית הראייה שלנו צריכה להתמקד במוטיבציות של המשתמשים
ניתוח מחקרים קיימים
לעתים קרובות השוק שבו אנחנו פועלים כבר נחקר על ידי גופי מחקר, חברות מסחריות או ארגונים ממשלתיים. ניתוח של סקרים ומחקרים על פעילות השוק יכול ללמד אותנו רבות בזמן יחסית קצר. גם כאן, הזווית הייחודית של אנשי UX" תוך מיקוד בשאלות כמו מוטיבציה, צרכים רגשיים ונקודות חיכוך, יכול להניב פירוש חדש ומשמעותי לאותם מקורות מידע שאולי ישמשו אנשי מוצר או שיווק
ניתוח כמותי של תקשורת עם משתמשים
למוצרים קיימים יש לעתים קרובות מאגר מידע של תקשורת עם המשתמשים שלהם. אלה יכולות להיות שיחות עם נציגי שירות לקוחות, התכתבויות בטופס "צור קשר" או אפילו ביקורות משתמשים בחנות האפליקציות. אנשי UX נוטים לפעמים להתייחס למקורות מידע אלה באופן איכותני בלבד. בהנחה שיש לנו כמות מספקת של תקשורת מתועדת, ניתוח כמותי שלה (על מה חוזרים הכי הרבה? מה הם סוגי המשתמשים שפונים הכי הרבה? האם יש עונתיות או השפעות לשינויים במוצר?) יכול להניב הבנה מעמיקה יותר של צרכים וכאבים למשתמשים קיימים. אם אתם יוצרים מוצר חדש לגמרי, עדיין ניתן להשתמש בחלק מהשיטות האלה. למשל, ניתן לנתח ביקורות על אפליקציות מתחרות.

כפי שטענתי גם בהרצאה, הגדרת אסטרטגיית המוצר צריכה להיות פעולה של קבוצת אנשים. לצד מנהלי מוצר, אנשי שיווק ומקבלי ההחלטות הבכירים בחברה, גם אנשי UX צריכים לקחת חלק בתהליך הזה.

לסיכום:

מחקר הוא שלב קריטי בהגדרת אסטרטגיית מוצר מנצחת. מומלץ להשקיע בו יותר
מחקר חוויית משתמש הוא חלק אינגטרלי מסך כל המחקר בשלבי תכנון המוצר המוקדמים
אנשי UX יכולים (ולדעתי צריכים) להשתמש ביותר שיטות מחקר כמותי כדי להעמיק את ההבנה של המשתמשים, וכדי להשפיע יותר על החלטות מהותיות

השילוב בין UX לאסטרטגיית מוצר

אז דיברנו על אסטרטגיה עסקית באופן כללי, ואסטרטגיית מוצר באופן ספציפי. דיברנו גם על שיטות מחקר שיעזרו לנו להבין טוב יותר את צרכי השוק והמשתמשים. אבל איך אנחנו משלבים בין תפיסות של UX לאלה של מנהלי המוצר? אנשי השיווק? מנהלי החברה?

דרך אחת להסתכל על זה היא במצעות מיפוי "מסע הלקוח". אני אפרט על כך עוד קצת בחלק האחרון של המאמר. אבל בגדול, מסע הלקוח הוא תהליך שלקוח עובר בקשר עם חברה, ארגון, שירות או מוצר. והמיפוי של המסע הזה הוא רישום כל "נקודות המגע" בין הלקוח לחברה ומה בדיוק קורה בנקודות האלה. בהרצאה הזאת, של Jared Spool, אחד מאנשי ה- UX הותיקים והמשפיעים. הוא מסביר איך להפוך את מפת מסע הלקוח לאסטרטגיית מוצר. כלומר איך להבין את הנקודות בהן המוצר או השירות שלנו כושלים, ולהפוך אותם לסדרי עדיפויות לפיתוח פיצ'רים או מוצרים חדשים. הגישה האת, לדעתי, מתאימה לארגונים גדולים. כאלה ש"מסע הלקוח" שלהם כולל שלבים רבים. ג'ארד ספול משתמש בדוגמה של רשת בתי מלון. מיפוי מסע הלקוח של רשת כזאת יכול לגלות לנו איפה אנשים מתקשים, מתאכזבים או מתעצבנים. ובהתאם, נוכל ליצור מוצרים דיגיטליים כמו אפליקציה או עמדת שירות עצמי, שישפרו את השירות.

אבל לא כל ארגון זקוק למיפוי מסע הלקוח. אם המוצר שלכם הוא מערכת לזיהוי איומי אבטחת מידע, מסע הלקוח אולי לא יעזור לכם הרבה בתכנון המוצר האידאלי. מה שכן יכול להואיל לכם הוא הבנה מעמיקה של המוטיבציות והכאבים של האנשים שישתמשו בפועל במוצר שלכם. בין אם הם מנהלי IT או אנשי אבטחת מידע ב"שוחות" של הלקוח, שהוא מן הסתם ארגון גדול. להבנת הצרכים והמניעים של המשתמש יכולה להיות השפעה מכריעה על מה שהמוצר שלכם עושה. המטרה היא למצוא את הפיצ'רים שיגרמו למשתמשים באמת לרצות להשתמש במוצר, כי הם עונים להם על צרכים אישיים ומניעים עמוקים.

מיפוי מסע הלקוח לא מתאים לכל ארגון ולכל מוצר. הכח שלו הוא במיפוי הנקודות בהן המוצר או השירות שלנו כושלים, ובהפיכה שלהם לסדרי עדיפויות לפיתוח פיצ'רים או מוצרים חדשים

בכתבה הזאת, שמדברת על אסטרטגיית מוצר, חוויית משתמש ו- Product/Market Fit, מציעים לבחון את המטרות העמוקות בגללן המשתמשים ירצו את המוצר או השירות שלכם. למשל, אם אתם בונים מעבד תמלילים שמיועד לסופרים, אז המטרה ה"שטחית" לשימוש במוצר היא "אני רוצה לכתוב ספר" אבל מטרות עמוקות יותר יכולות להיות "אני רוצה לבנות את המוניטין שלי" או "אני רוצה שיחשבו שאני חכם"… וגם אם על פניו זה נשמע רחוק מדי, הבנה של המניעים העמוקים של המשתמשים יכולה להנחות אותנו בגיבוש תפיסת המוצר, הפיצ'רים שחשוב שיהיו בו, והדרך בה הוא מתבלט על פני המתחרים.

הבנת המניעים של המשתמש עוזרת לנו גם להגדיר טוב יותר איזו התנהגות אנחנו מצפים להשיג באמצעות המוצר. במאמר באתר של חברת UIE (אותה חברה שבראשה עומד ג'ארד ספול) מזכירים לנו שאסטרטגיית המוצר צריכה בסופו של דבר להימדד בהתנהגות אנושית. אם נבין טוב יותר מה המניעים העמוקים של המשתמשים שלנו נדע לאיזו התנהגות נוכל לצפות מהם, ולאיזו לא. בדוגמה מהמאמר, החזון של חברת Uber הוא להוות אלטרנטיבה זולה יותר להחזקת רכב פרטי וגם לשימוש בתחבורה ציבורית. כדי לראות שאנחנו מתקדמים להגשמת החזון, ההתנהגות אותה נרצה למדוד היא ירידה באחוזי המחזיקים ברכב פרטי בערים בהן אובר פועלת (במקביל לעלייה בצריכת השירות, כמובן). אבל כדי באמת להגשים את החזון, אנחנו צריכים להבין את המניעים העמוקים לבעלות על רכב פרטי. מניעים כמו תחושת שליטה, חופש פעולה או אפילו סמל סטאטוס יכולים לחבל במאמצים שלנו. והבנה שלהם יכולה לעזור לנו להגדיר את המוצר שלנו כך שייתן מענה אלטרנטיבי לצרכים האלה.

לסיכום:

אסטרטגיית מוצר ואסטרטגיית UX מתאחדות סביב השאלה מי המשתמשים שלנו ועל איזה צורך אנחנו עונים
התפקיד המרכזי של אנשי UX הוא בהבנת המוטיבציות העמוקות והכאבים המרכזיים של המשתמשים
את המוטיבציות והכאבים צריך לדעת לתרגם להתנהגות מצופה, ואת ההתנהגות למדדים ברי-מדידה.
כלי עבודה לבניית אסטרטגיית מוצר/UX

כלים לגיבוש אסטרטגיית מוצר

במסגרת מגבלות מאמר אחד, לא נצליח כמובן ללמוד איך עושים אסטרטגיה. אבל אני רוצה בכל זאת לעבור על כמה כלים נפוצים. חלקם מוכרים יותר וחלקם פחות. הכלים האלה עוזרים לסכם את המחקר, לקבל החלטות ולתעדף את המאמצים שלנו. בסוף נתמקד בכלי אחד שאני חושב שהוא בעל ערך גבוה במיוחד.

מיפוי מסע הלקוח
אני מקווה שהכלי הזה מוכר לרוב אנשי ה- UX. כמו שכבר אמרנו, הוא יכול לשמש כסיכום ויזואלי של ממצאי מחקר. היתרון העיקרי שלו הוא בהצגת המקומות בהם אנחנו צריכים להשתפר. אבל יכול להיות לו תפקיד נוסף. אם מיפינו נכון את מסע הלקוח, והסתכלנו על כל נקודות המפגש וההתייחסות שלו סביב המוצר שלנו, נוכל לזהות הזדמנויות לפתרון בעיות שאולי לא חשבנו עליהן מראש.
מתי נשתמש בכלי הזה? כשיש לנו תהליך די סדור שאותו המשתמשים/לקוחות שלנו עוברים. תהליכי רכישה, יציאה לחופשה, חיפוש עבודה ועוד.

מתי לא נשתמש? כשאנחנו מדברים על שימוש ממושך מאוד במוצר שלנו. כמו למשל מוצרי CRM, סייבר, ממשקים תעשייתייים וכו'. וגם כשאנחנו מדברים על מוצר חדשני מאוד, שמייצר בפועל תהליך חדש לגמרי.

SWOT
מיפוי המוצר/חברה שלנו על הצירים של חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים מאפשר לנו לזהות די בקלות איך אנחנו יכולים לבדל את עצמנו מול המתחרים, ואיך נשמור על הבידול הזה לאורך זמן.
SWOT הוא כלי מצוין לסטארט-אפים ומוצרים חדשים. במיוחד כשנכנסים לשוק רווי ורוצים לוודא שאנחנו מביאים לשוק משהו שבאמת יעשה שינוי. הוא גם כלי טוב לפני redesign או כשאנחנו מרגישים שהמוצר שלנו מתחיל להיות מאוים על ידי מתחרים חדשים או שינויים בשוק.

הוא פחות מתאים למוצרים מורכבים מאוד, שמתחרים מול כמה סוגי מתחרים במקביל. הוא גם לא מאוד מועיל כשיש לנו מעט מאוד מידע להתבסס עליו. למשל, אם לא עשינו ניתוח שוק לא באמת נדע מה הן ההזדמנויות ומה האיומים על המוצר שלנו. אין הרבה טעם למלא את הטבלה הזאת בניחושים ו- wishful thinking.

מודל קאנו
המודל הזה מציע להסתכל על תכונות במוצר בשלושה צירים שונים. תכונות בסיס – שהמשתמשים פשוט מצפים שיהיו שם ואם הן אינן המוצר כושל. תכונות של פרפורמנס – כאלה שככל שנשקיע ונשפר אותן שביעות הרצון מהמוצר תעלה. ותכונות של הנאה – כאלה שמפתיעות את המשתמשים לטובה וגורמות להם לרצות לחזור, ולספר לחברים שלהם.

המודל של קאנו מאפשר לנו ליצור Road map לפיתוח פיצ'רים בהתבסס על שביעות רצון של המשתמשים ולא רק על יכולות פיתוח או צרכי מכירות. אבל המודל הזה לא שואל למי אנחנו פונים ולא עוזר לנו להבין מה הצורך העיקרי או הבעיה הכי משמעותית שאנחנו פותרים.

קיימים הרבה כלים טובים לגיבוש אסטרטגיית מוצר. עכשיו אתם רק צריכים להשמש בהם יותר

כל הכלים שתיארתי הם יחסית מוכרים, ועדיין אני חושב שלא מספיק משתמשים בהם בכלל, וכחלק מהתליכי UX בפרט. אחד הספרים הטובים ביותר בנושא אסטרטגיה עסקית, לטעמי, הוא הספר Playing to Win מאת A.G Lafley ו- Roger L. Martin. הספר מתאר שיטה להגדרת אסטרטגיה על ידי מתן מענה לחמש שאלות בזו אחר זו. הספר נכתב על ידי מנכ"ל Procter & Gamble לשעבר.

הספר מתווה שיטה להגדרת אסטרטגיה עסקית שבה נותנים מענה לחמש שאלות, בזו אחר זו, והמענה על חמשתן הוא למעשה האסטרטגיה שלנו. אתם אולי שואלים את עצמכם מה לעזאזל הקשר בין אסטרטגיה של תאגיד ענק כמו P&G, שמייצר חיתולים ומגבות נייר, ומוצרים דיגיטליים מהסוג שאנחנו מתעסקים בהם, אבל היופי בשיטה הוא שהיא מתאימה לעסק בכל גודל. מחברת Fortune 500 לחנות ירקות שכונתית. ובהתאמות קלות, היא מתאימה גם למוצרי תוכנה.

חמשת השאלות הן:

What is winning? – מה היא ההגדרה שלנו של "ניצחון"? איך נדע שהמוצר שלנו "עשה את זה"?
Where to play? – מי קהלי היעד שלנו? מה השווקים בהם אנחנו מתחרים?
How to win? – באיזה אופן נשיג את המטרות שלנו? מה בדיוק נבנה כדי להשיג אותן?
What are our core competencies? – מה היכולות העיקריות שיעזרו לנו להשיג את הניצחון?
What management systems are needed? – אילו מערכות ארגוניות, ניהולויות ותומכות נדרשות כדי לנצח?

What is winning?

כאן אנחנו מגדירים את החזון של המוצר, אבל גם פורטים אותו למונחים מעשיים. למשל, החזון של הבניין החכם שהצגתי בהרצאה יכול היה להיות "להיות בניין המשרדים שהכי נעים לעבוד בו". אבל הגדרת הניצחון צריכה לכלול גם מטרות מעשיות כגון "ה- employee retention של עובדי הבניין יהיה הגבוה ביותר בשוק".
זוהי הגדרה של מטרה רחוקה, אבל ניתנת לביצוע, שאם נשיג אותה נדע שאנחנו המוצר הטוב ביותר בתחומו. בהקשר של מוצרים דיגיטליים, כאן נגדיר על איזה צורך אנחנו מתכוונים לענות, או מה הבעיה שאנחנו מתכוונים לפתור.

Where to play?

כאן אנחנו מגדירים את קהלי היעד שלנו, אבל לא רק. זה יכול לכלול גם הגדרה של אזורים גיאוגרפיים שבהם אנחנו מתחרים. למשל, אם אתם שירותים כמו Air BnB או Get Taxiצריכים להחליט באילו ערים הם מתמקדים בהתחלה ולאיזה להתרחב בהמשך. בנוסף, where to play יכול להגדיר גם מי המתחרים שלנו. אם אנחנו למשל מייצרים משקפיים "חכמים" שיש בהם תצוגה, מצלמה ואוזניות, המתחרים שלנו הם לא רק עוד יצרנים של משקפיים חכמים. בהתאם להגדרה של "מה הוא הניצחון", אלה יכולים להיות גם שעונים חכמים, או טלפונים חכמים, או אוזניות חכמות… כל מכשיר שיכול לספק למשתמשים שלנו את אותם צרכים שאנחנו רוצים לספק הוא מתחרה שלנו.

How to win?

כאן סוף סוף נגדיר מה אנחנו בונים. איזה פיצ'רים חשוב שיהיו במוצר שלנו כדי להשיג את הניצחון? מה יבדל אותנו מהמתחרים? מה חשוב שיהיה שם מההתחלה? מה צריך לבוא בהמשך? שימו לב שהמיקוד של ה- road map הזה הוא השגה ושמירה על יתרון תחרותי לאורך כל הדרך, כך שהמוצר שלנו יהיה מוביל בטווח הקצר או הבינוני, ומנצח בטווח הארוך.

What are our core competencies?

מה הן התכונות המבדלות שלנו, שיעזרו לנו ליצור את המוצר המנצח? על מה חשוב לנו לשמור ואף להרחיב? על מה אפשר לוותר? יכולות-ליבה הן היכולות שאנחנו באמת הכי טובים בהן. יכול להיות שלמתחרים שלנו יש חלק מהן, אבל תמהיל נכון של יכולות ליבה הוא ייחודי. כזה שרק אצלנו יש, והוא יהווה את הבסיס להמשך יצירת ומכירת המוצר שלנו. אם אנחנו חושבים שהיתרונות שלנו הם שיש לנו אלגוריתמיקאים מעולים, אנשי UX מצוינים והבנה עמוקה של הנישה בה אנחנו פועלים, ושזה תמהיל יכולות שמבדל אותנו מהמתחרים, נצטרך לשמור על היתרון האיכותי הזה גם בעתיד, על ידי חיזוק צוותי האלגוריתמיקה וה- UX, והשקעה מתמדת במחקר השוק והמשתמשים.

What management systems are needed?

זה, לדעתי, אחד הנושאים היותר מוזנחים בתהליך פיתוח מוצר דיגיטלי. השאלה כאן היא אילו מבנים אדמיניסטרטיביים נדרשים כדי ליצור את המוצר המנצח שלנו. כאן נגדיר דברים כמו מי יוצר את התוכן? איך נותנים תמיכה טכנית? האם המוצר שלנו מצריך הדרכה והטמעה? ואם כן, מי נותן אותם? זאת השאלה האחרונה כי התשובה עליה נגזרת מכל התשובות הקודמות שלנו, אבל היא לא פחות חשובה מהאחרות. חוויית הלקוח נגזרת ממענה נכון לכל השאלות האלה, ובסופו של דבר כך גם ההצלחה שלו.

בטח שמתם לב שהמודל הזה די אובססיבי עם המילה "ניצחון". ולא פגשנו את המילה הזאת במודלים האחרים שדיברנו עליהם. Lafley מדבר על ניצחון כי לטענתו, אם אתם לא מתכוונים לנצח, אין טעם שבכלל "תשחקו". אין טעם ליצור מוצר שהמטרה שלו היא "להרוויח הרבה כסף" כי רוב הסיכויים שתוך זמן לא ארוך יגיע מוצר אחר שהמטרה שלו היא "להרוויח את כל הקופה" ויוציא אותכם מהמשחק. במילים אחרות, אם אתם לא משחקים כדי לנצח, אתם הולכים להפסיד.

אבל "לשחק כדי נצח" לא אומר שאתם חייבים להתחרות בענקים כמו גוגל או אפל, Salesforce או מקאפי. כי היופי במודל הזה הוא שהוא מאפשר לכם להגדיר את השוק שלכם. את הנישה בה אתם מתחרים. ואם הגדרתם אותה נכון, הסיכוי שלכם לנצח בה עולה משמעותית. כלומר, ברגע שמצאתם את הקהל שלכם. זה שיש לו כאב שאתם, ורק אתם, יודעים לתת לו את המענה הכי טוב, יש לכם נקודת זינוק מצוינת למוצר מנצח.

רשימת מקורות וקישורים מעניינים

מרגישים overwhelmed? אני מזכיר שאני כאן בשבילכם. אשמח להגיע אליכם ולעזור לכם לייצר תהליך ארוך ועמוק יותר בארגון. מוזמנים לכתוב לי על האתגרים איתם אתם מתמודדים ונחשוב יחד על הפתרון שמתאים עבורכם.